Öncelikle, “VPS nedir?” diyenlere bir not düşelim. Virtual Private Server (VPS), özel bir program aracılığıyla, bir fiziksel sunucunun daha küçük bölümlere ayrılmasıyla oluşan sanal sunuculara verilen isimdir. Bu sanal sunucular birbirlerinden izole bir şekilde, yani sanki bağımsız fiziksel sunucularmış gibi çalışırlar. O yüzden sunucunun sanal ya da fiziksel olması kullanım açısından bir fark yaratmaz. VPS’inizi istediğiniz gibi özelleştirebilirsiniz. Bu şekilde, tas tamam fiziksel bir sunucu kiralamadan, daha düşük ücretler ile tamamen size ait bir (sanal) sunucunuz olmuş olur.

Eğer kendi başınıza bir VPS kurup yönetebilecek bilgi birikimine sahip değilseniz, piyasada yönetilen (managed) VPS paketleri de bulabilirsiniz. Bu paketleri satın aldığınızda, kurulum ve bakım işlemleri sağlayıcı firma tarafından yapılmış olur, bazı konfigürasyon değişikliklerini de firmaya yaptırabilirsiniz. Fakat doğal olarak, bazı ek maliyetlere ve kısıtlara da katlanmak zorunda kalırsınız. O yüzden en güzeli, linux ve diğer temel web teknolojileri konusunda bir miktar bilgi sahibi olup VPS’inizi kendiniz yönetebilecek hale gelmek.

“Temel bilgi ile bu işi becerebilir miyiz?” diye kendisine soranlar varsa, ben tecrübe ettim, şimdiye kadar oldu. Çünkü internette oldukça fazla kaynak var. O kaynakları anlayıp kullanabilecek temel bilginiz varsa, hızlı bir başlangıç yapabiliyorsunuz. Tabi, asıl önemli kısım sonrasındaki bakım işleri. Yani sistemi devamlı güncel tutmak, güvenliğini garanti altına almak, çıkan sorunları çözümlemek…vs. Burada da genelde internetteki kaynaklar yardımınıza koşuyor.

Şimdi, gelelim VPS satın alma işine… Burada ilk karar vermeniz gereken yönetim hizmeti alıp almayacağınız. Eğer yönetim hizmeti alacaksanız aylık minimum 30-40$ civarı ücretlerle karşılaşırsınız. Eğer “bu işi kendim halledebilirim” diyorsanız aylık 2$’a kadar düşen VPS çözümlerine ulaşabilirsiniz.

İkinci önemli konu ise kaynak ihtiyacınız. Orta halli bir web sunucusu konfigürasyonu genelde 150-200 MB RAM ister, dolayısıyla fazla sıkıntı çekmemek için en azından 512 MB RAM’e sahip bir VPS düşünmenizi tavsiye ederim. Yazılım tercihlerinizi değiştirerek (örneğin Apache yerine nginx kullanarak..vs) ve güzel bir ince ayar yaparak 128 MB’lık bir sunucuda da birkaç web sitesi işletebilirsiniz. İşte o zaman, yukarıda bahsettiğim 2$/aylık ücretlere kadar düşme şansınız var. (Bu çözümleri bulmak için lowendbox.com gibi siteleri kullanabilirsiniz.)

Normalde bilindik sağlayıcılara baktığınızda 512 MB’lık VPS çözümlerinin minimum 15-20$/ay civarlarında olduğunu görürsünüz. Daha az bilinen küçük sağlayıcıların çözümleri 6-7$/ay’a kadar düşer, fakat bu firmalarda genelde sirkülasyon çoktur. O yüzden ucuz çözümlerin peşindeyseniz, piyasada uzun süredir varlık gösteren firmaları hedeflemekte fayda vardır.

VPS tercihinde bir diğer (hem önemli hem de önemsiz) detay da, kullanılan sanallaştırma teknolojisidir. alışveriş esnasında OpenVZ/Virtuozzo, Linux Vserver, KVM, XEN, VMware gibi farklı teknoloji isimleri göreceksiniz. Bunlardan ilk ikisi işletim sistemi seviyesinde sanallaştırma yapan teknolojilerdir, diğer üçü de “kernel” (çekirdek işletim sistemi) seviyesinde sanallaştırma yapar. Kullanıcı açısından önemli farklar şunlardır:

• OpenVZ gibi teknolojilerde “kernel”in kaynak yükü aldığınız paketin dışındadır. Yani 256 MB RAM’i olan bir VPS alıyorsanız, bu kaynak tamamen sizin ek kuracağınız paketlere ayrılmıştır. Bu sistemlerde sadece linux işletim sistemi çalışır.
• KVM gibi teknolojilerde ise ayrıca kaynak ayırmanız gereken bir “kernel” vardır. Sanal sistemler arası ayrıştırma kernel seviyesinde olduğu için her türlü işletim sistemi kurulabilir.

Konfigürasyon seçimi ve kurulum konusunda destek olabilecek kaynakları aşağıda bulabilirsiniz:

• Debian 6 + Apache +ISP Config 3 tabanlı, tam teşekküllü bir web sunucusu nasıl kurulur?
• Debian 6 + Nginx + ISP Config 3 tabanlı, tam teşekküllü bir web sunucusu nasıl kurulur?
• Debian 6 + Nginx tabanlı bir sunucu nasıl kurulur?
• Debian 6 + Nginx tabanlı, 128 MB RAM’e sığacak bir web sunucusu nasıl kurulur?
• Debian 5 + Lighttpd tabanlı 64 MB RAM’e sığacak bir web sunucusu nasıl kurulur?

Kendi hazırladığım örnek konfigürasyon ve kurulum kılavuzu için tıklayın.

Gartner’ın yaptığı bir ankete göre, CIO’lar (BT’den Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları) hala çekirdek üst yönetim ekibinin bir parçası değil. (CIO’ların sadece %40′ı CEO’ya rapor ediyor. Geri kalan %25 COO’ya, diğer %25 de CFO’ya bağlı.) Üst yönetimin parçası olduğu yerlerde de aslında sektör ya da şirket spesifik konulardan bağımsız, apayrı bir alanın uzmanı gibi algılanıyor. Dolayısıyla, bir hukuk danışmanı gibi konumlanmış; BT’ye de dokunan şirket meselelerinde danışılan kişi olarak kalmış durumdalar. Şirket üst yönetiminin geri kalanı da CIO’u şirketin ana iş alanlarıyla ilgili doğrudan değer üretebilecek, yenilik / yenileşim getirebilecek bir rol olarak görmüyor. İşin daha da ilginç olanı; çoğu CIO da bu durumdan pek rahatsız değil. Çoğu da zaten kendini şirketlerinde uzun ömürlü olarak görmüyorlar.

Anket sonucunu Techrepublic’e yorumlayan Gartner sorumlusu da “Artık bilgi çağının ikinci yarısında, insanlar teknolojiden çok bilgiye odaklanacak. Dolayısıyla iş değeri yaratan liderlik rolleri değişecek.” diyerek bu durumun ileride farklı bir hal alacağına işaret etmiş.  Techrepublic de “BT’nin yalnız kurdu artık soğuk diyarlardan çıkıp dönmeli.” diyerek kendi yorumunu koymuş.

Kişisel görüşüm ise şöyle: Bence bu “odağın teknolojiden bilgiye kayması” meselesinden daha çok, BT uygulama ve imkanlarının şirkete rekabet avantajı sağlayıp sağlamadığı ya da sağladığının görülüp görülmediği ile ilgili bir durumdur. Bilgi çağının hangi yarısında olduğumuzdan bağımsız olarak, BT her sektörde bunu yapabilir.

Çoğu sektörde, BT şirketlere rekabet avantajı sağlayan ürün ve hizmetlere uzak ya da dolaylı etkisi olan bir birim olarak algılanmaktadır. BT, bu ürün ve hizmetleri üreten birim olmayabilir ama şirketlere gerçekte rekabet avantajı sağlayan da ürün ve hizmetler değildir zaten. Asıl rekabet avantajı, değişen rekabet koşullarına uygun olarak rekabetçi ürün ve hizmet üretebilme yeteneğidir. Bu yetenek olduğu sürece rekabet avantajı ve karlılık sürdürülebilir olur. Bu yetenek de o ürün ve hizmetleri üreten insanlar, süreçler ve teknolojilerin doğru birlikteliği ile oluşur. BT’nin de bu insan-süreç-teknoloji birlikteliğine önemli ve doğrudan katkıları vardır.

Fakat; geçin şirketin genelini, öncelikle BT’nin kendisi bu farkındalığa sahip midir? BT kendi süreç ve uygulamalarının şirketin iş sonuçlarına ve rekabetçiliğine ne kattığını bilmekte midir? Bunu ölçmekte midir? Kendi süreç ve uygulamalarını bu hedef ile gözden geçirmekte midir? Maalesef, hayır!

Çoğu yerde, BT’nin gündemi iş biriminin operasyonel seviyedeki talepleri ile dolup taşmakta ve BT sadece bu talepleri kovalayıp IBM ve Microsoft gibi teknoloji tedarikçilerinin sunduğu teknolojilerle bu talepleri birleştirmeye çalışan noktada kalmaktadır. Yenileşime liderlik eden, iş biriminin ihtiyaçlarını ve süreçlerini şekillendiren, iş birimlerini yeni imkan ve kabiliyetler vadederek yönlendiren birim olamamaktadır. O yüzden, operasyonel destek birimi olarak algılanmakta, stratejik destek birimi seviyesine terfi edememektedir.

Özetle, BT öncelikle kendi değer üretme sürecini gözden geçirmelidir. Bunu yaparken de şunu unutmamak gerekir: “Değerin değerini veren değil alan belirler”. Yani BT’nin ne yaptığından ziyade, şirkete ve şirketin iş sonuçlarına ne kattığı önemlidir.

Bilişim sektörüyle tanışan gençler, aldıkları eğitimlerle iş hayatına hazırlanıyor. TTNET, Türk ekonomisine destek oluyor. Siz de bu ücretsiz eğitimler hakkında bilgi almak için hemen tıklayın.

Bir bumads advertorial içeriğidir.

Web sitem paylaşımlı bir alan sağlayıcı (hosting) üzerinde bulunuyordu ve yoğun trafikten ötürü uzun süredir bulunduğu sunucunun azami CPU limitini zorluyordu. O yüzden sitemi özel bir sunucuya taşımayı planlıyordum. Zaten web alanı kira dönemi birkaç ay sonra bitmek üzereydi ve ben de boş zamanlarımda taşınmayı planladığım özel sunucuyu kurup konfigüre etmeye çalışıyordum..

Vakit kaybetmeden, destek merkezine yazdım ve tahmin ettiğim cevabı aldım. Sitemin erişim kayıtlarından anladığım kadarıyla sitem 1 haftadır kapalıymış. Neden bir uyarı ya da bilgilendirme bile gönderilmediğini sordum, açıklama yapmaya tenezzül dahi etmediler. Dosyaları ve veritabanı bilgilerimi istedim, az kaldı onu bile vermeyeceklerdi. Uzun yazışmalardan sonra, siteyi yeniden aktive etmeyi kabul ettiler ve bu sayede dosya ve veritabanı bilgilerini alıp başka bir yere taşıyabildim.

Geçmişte bu tarz paylaşımlı hosting üzerinde fazla kaynak tüketiminin olduğu durumlarda, sorgusuz sualsiz siteleri kapatılan insanların hikayelerini duymuştum. O yüzden, tüm bu süreç boyunca, sinirlerimi germeden, sakin sakin, sitemi alan sağlayıcı firmanın elinden kurtarıp bir an evvel planladığım sunucuda ayağa kaldırmaya odaklandım. Ama sonrasında, geriye bakıp bir düşündüm. Alan sağlayıcı firmanın yaptığı resmen barbarlıktı. Sonuçta, parasını ödediğim hizmeti, bana bilgi bile vermeden kesmiş, oturmuş benim fark etmemi beklemiş. Fark edip sorduğumda da, “Niye bu kadar çok kaynak tüketiyor bu site, ne yapıyorsunuz siz?” diye ukala ukala sorular sorup bin dereden su getirtmiş. Sanki sitenin ne yaptığı sonucu değiştirecek… “Madem öyle, ver kardeşim verilerimi, siteyi taşıyacağım” dediğimde de nazlana nazlana siteyi tekrar açmış.

Bu arada, sitenin hizmet ve kullanım şartlarına baktığınızda, kaynak kullanımı ile ilgili hiçbir ibare yok. Ama T&C metninin en altına kendileri için güzel bir madde eklemişler. Meali şöyle: “Canım isterse, istediğim hizmeti istediğim şekilde değiştiririm ya da keserim.”

Bu nasıl bir eşkıyalıktır, hayret ettim gerçekten! Bunu yapan da, gayet bilinen, milyonlarca site barındıran, büyük bir hosting firması. Uzun süreli (3-5 yıllık) kiralamalarda, ciddi indirimler yaptığı için oldukça ucuz bir firma. Ben de yıllar önce, uzun süreli bir paket alıp müşterisi olmuştum. Ama bundan sonra basit ihtiyaçlı sitelerim için bile paylaşımlı alan sağlayıcılara bulaşmam artık.

Eğer siz de, paylaşımlı bir alan sağlayıcı üzerinde web sitesi bulunduran biri iseniz dikkatli olun. Günlük hit sayılarınız 1000′e yaklaşmaya başladığında, sitenizi özel bir sunucuya taşıma zamanınız gelmiş demektir.

• İşe ilk başta “plugins” dizini içinde bir alt dizin yaratarak başlayın. (Ör: benim-eklentim)
• Daha sonra bu dizin içinde aynı ad ile bir php dosyası yaratın. (ör: benim-eklentim.php) Bu eklentinizin ana (başlangıç) dosyası olacak.
• Ayrıca aynı dizin içinde bir de güvenlik amaçlı boş bir “index.html” dosyası yaratmanızda da fayda var.
• Eğer eklentinizi WordPress eklenti deposuna da koyarak herkese açmak istiyorsanız eklenti dizinizde de bir de bir “readme.txt” dosyası oluşturmanız lazım. Bunun için WordPress’in ilgili standardını dikkatle okumanızı tavsiye ederim. Standarda uymazsanız, eklenti deposuna kabul edilmeniz bir hayli zor. Tabi bu iş bu kadarla da bitmiyor, bir de subversion’ı kullanabiliyor olmanız lazım, ama bu detaylara burada girmeyeceğim. İlgilenenler WordPress Developer Center‘a bakabilirler.
• Daha sonra benim-eklentim.php dosyasını açıp aşağıdaki satırları ekleyin. Bu satırlar, WordPress Yönetim Panelinde eklentinizin künyesini oluşturuyor olacak.

<?php
/*
Plugin Name: Benim Özel Eklentim
Plugin URI: http://www.e-ucy.com
Description: Eklentinin tanıtımı
Version: 1.0
Author: UCY
Author URI: http://www.e-ucy.com
*/
?>

• Daha sonra ekstra güvenlik amacıyla aşağıdaki satırları ekleyin. İlki REQUEST/POST/GET değişkenleri ile gelen değerleri olası zararlı kodlardan arındırmak için… İkinci satır ise, yarattığınız php dosyasının doğrudan çağrılmasını engellemek için…

foreach ( $_REQUEST as $key => $value ) {
$_REQUEST[$key] = filter_var($value, FILTER_SANITIZE_STRING);
}

if(preg_match('#' . basename(__FILE__) . '#', $_SERVER['PHP_SELF'])) { die('You are not allowed to call this page directly.'); }

• Hemen ardından, eklentinizde kullanacağınız global sabit değerleri belirleyin. Aşağıda örneğini verdiğim satırlar bir eklenti yazarken genelde kullanılan temel sabit değerleri içeriyor. Bunları ihtiyacınıza göre değiştirebilirsiniz.

define ("PLUGIN_NAME", "Benim Eklentim");
define ("PLUGIN_NICK", "benim-eklentim");
define ("PLUGIN_VERSION", "1.0");
define ("PLUGIN_DB_VERSION", "1.0");
define ("PLUGIN_DIR_NAME", trim(basename(dirname(__FILE__), '/' )));
define ("PLUGIN_URL", plugin_dir_url(__FILE__)); // already has trailing slash
define ("PLUGIN_PATH", plugin_dir_path(__FILE__)); // already has trailing slash

• Eğer eklentiye erişimi de yönetmek istiyorsanız, bunun için de bir sabit koyabilirsiniz. aşağıda 2 örneğe yer verdim. İlkinde eklentiyi kullanma ve yönetme (ayarlarını değiştirebilme) yetkilerini sırasıyla 0 (Abone) ve “0 (Yönetici) seviyelerine vermiş oldum. Yazar için 2, Editör için 7 seviyelerini kullanabilirdim.

define ("ACCESS_TO_USE_THIS_PLUGIN", 0) ;
define ("ACCESS_TO_MANAGE_THIS_PLUGIN", 10);


• Bu adımları tamamladıktan sonra, sıra eklentinizi başlatacak fonksiyonu yazmaya geldi. Ben, genelde eklentileri CLASS ile tanımlamayı tercih ediyorum. CLASS kullanıyor olmanın bazı avantaj ve dezavantajları var tabi ki; ama onlara burada değinmeyeceğim. Aşağıdaki örnekte, eklenti yüklenirken WordPress ilk olarak “plugin_loader” fonksiyonunu çağırıyor olacak.

new plugin_loader;
class plugin_loader {
function plugin_loader() {
...
}
}

• Şimdi de plugin_loader fonksiyonun içini doldurmamız gerekiyor. Eğer eklentimiz çok dilli kullanımı destekleyecek ise öncelikle dil dosyalarının bulunduğu klasörü tanımlamamız lazım. Bunun için WordPress’in fonksiyon kütüphanesinde hazır bulunan bir fonksiyonu kullanacağız. Aşağıdaki örnekte “benim-eklentim” dizini içinde “lang” diye bir dizin tanımlıyoruz. Eğer uygun .mo dosyalarını bu klasöre eklerseniz, WordPress kurulumunun diline göre uygun .mo dosyasını seçecek ve eklentinizi tercüme edecektir. Daha detaylı bilgi için ilgili WordPress sayfasına bakabilirsiniz.

load_plugin_textdomain(PLUGIN_NICK, false, dirname( plugin_basename(__FILE__) ) . '/lang' );

• Daha sonra, eklentinin etkinleştirildiği, etkisizleştirildiği ve silindiği durumlarda yapılması gerekenleri içerecek birer fonksiyon daha tanımlıyoruz. (Bu fonksiyonların içinde neler olacağını ilerleyen kısımlarda anlatacağım.) Aşağıdaki örnekte, “install_this_plugin” fonksiyonunu WordPress’in eklenti aktivasyon kancasına takıyoruz. WordPress yönetim panelinde eklentimiz etkinleştirildiğinde ilk yapılması gereken kurulum işlerini “install_this_plugin” fonksiyonuna koyacağız. Benzer şekilde, eklentimiz etkisizleştirildiğinde ve silindiğinde yapılması gerekenleri de sırasıyla “deactivate_this_plugin” ve “uninstall_this_plugin” fonksiyonları içine yazacağız. Bu arada şu notu da ileteyim. Genelde “deactivate” kancasını kullanmaya pek ihtiyaç olmaz. O yüzden bu örnekte ilgili satırı // ile etkisizleştirdim.

register_activation_hook( plugin_basename(__FILE__), array(__CLASS__, 'install_this_plugin') );
//register_deactivation_hook( plugin_basename(__FILE__), array(__CLASS__, 'deactivate_this_plugin') );
register_uninstall_hook( plugin_basename(__FILE__), array(__CLASS__, 'uninstall_this_plugin') );

• Ardından eklentinin yönetim paneli unsurlarını ve ön yüz (kullanıcı tarafı) unsurlarını yükletmemiz gerekiyor. Gereksiz sistem yükünü engellemek için ise bu fonksiyonları “is_admin()” koşuluna göre yükleyeceğiz. WordPress’in “is_admin()” fonksiyonu yönetim paneli görüntüleniyorsa “true” dönen ön tanımlı bir fonksiyon.

if ( is_admin() ) {
// Load scripts, styles, menu for admin interface
add_action('admin_menu', array(__CLASS__, 'populate_admin_menu'));
add_action('admin_init', array(__CLASS__, 'load_admin_scripts'));
add_action('admin_print_styles', array(__CLASS__, 'load_admin_styles'));
} else {
// Load scripts, styles for frontend
add_action('wp_head', array(__CLASS__, 'load_frontend_scripts'));
add_action('wp_print_styles', array(__CLASS__, 'load_frontend_styles'));
add_action('wp_head', create_function('', 'echo "\n<meta name=\''.PLUGIN_NICK.'\' content=\'' . PLUGIN_VERSION . '\' />\n";') );
}

• Sırasıyla yukarıda yazdığımız satırların ne yaptığını anlatayım. “populate_admin_menu” fonksiyonu yönetim panelindeki eklenti menülerini oluşturacak. “load_admin_scripts” fonksiyonu yönetim panelinde yüklenmesini istediğimiz javascript kodları varsa onları yüklüyor olacak. “load_admin_styles” ise yönetim panelinde bir görsel formatlama yapacak isek ilgili css dosyalarını yüklüyor olacak. “load_frontend_scripts” ve “load_frontend_styles” fonksiyonları ise benzer işlevleri ön yüz için gerçekleştirecek. En son yazdığımız “create_function” fonksiyonu ile sayfanın meta etiketleri içine eklentimiz ile ilgili bir etiket yazdırmış oluyoruz. Bu aslında güvenlik sebebiyle çok tercih edilecek bir şey değil. Ama eğer eklentinizi WordPress eklenti deposu üzerinden dağıtacaksanız, daha sonra nerelerde kullanıldığını takip edebilmek için faydası olacaktır.
• Böylece “plugin_loader” fonksiyonunu tanımlamış olduk. Şimdi  ”plugin_leader” içinde tanımladığımız diğer alt fonksiyonları tanımlayabiliriz. Öncelikle kurulum fonksiyonlarını tanımlayalım. Fonksiyonların içeriği genelde bir hayli yüklü olduğundan kodları başka dosyalara taşıyıp burada “include” etmek genelde daha pratiktir. Aşağıdaki örnekte de “inc” adlı bir alt dizinde “install.php” ve “uninstall.php” dosyalarını yaratıp ana dosyaya “include_once” ile dahil ediyoruz. Daha sonra bu dosyalardaki ilk fonksiyonları (“install_db_tables” ve “uninstall_db_tables”) çağırıp çalıştırıyoruz.

function install_this_plugin() {
global $wpdb;
include_once (dirname (__FILE__) . '/inc/install.php');
install_db_tables();
}

function uninstall_this_plugin() {
global $wpdb;
include_once (dirname (__FILE__) . '/inc/uninstall.php');
uninstall_db_tables();
}


• Şimdi “populate_admin_menu” fonksiyonu için bir örnek verelim. İlk “add_menu_page” ile başlayan satır, yönetim panelinde üst seviye bir menü yaratıyor ve menüye eklenti ismini veriyor. Ayrıca eklenti dizini içindeki “img” adlı alt dizinde bulunan 16×16 piksel boyutlarında bir imaj dosyasını menü ikonu olarak yüklüyor. Eğer bu menüye tıklarsanız “wp-admin/admin.php?page=main-page” linkine gidecekseniz ve “build_admin_interface” fonksiyonu çalışacak. “add_submenu_page” komutu ile de “main-page” kod adlı ana menü altına “sub-page-1″ ve “settings” adlı bir alt menü eklemiş oluyoruz. Bu örnekte, ana menü ve “sub-page-1″ menülerine aboneler dahil herkes erişebiliyor. “settings” menüsüne ise sadece yöneticiler erişebiliyor olacak.

function populate_admin_menu() {
global $submenu, $menu, $wpdb;
add_menu_page(PLUGIN_NAME, PLUGIN_NAME, ACCESS_TO_USE_THIS_PLUGIN, "main-page" , array(__CLASS__, 'build_admin_interface'), PLUGIN_URL."/img/ico16x16.png");
add_submenu_page("main-page", PLUGIN_NAME, __("Sub Page 1",PLUGIN_NICK), ACCESS_TO_USE_THIS_PLUGIN, "sub-page-1", array(__CLASS__, 'build_admin_interface'));
add_submenu_page("orders", PLUGIN_NAME, __("Settings",PLUGIN_NICK), ACCESS_TO_MANAGE_THIS_PLUGIN, "settings", array(__CLASS__, 'build_admin_interface'));
}

• “load_admin_scripts”, “load_admin_styles”, “load_frontend_scripts” ve  ”load_frontend_styles” için de aşağıdaki örneklere bakarak kendi kurgunuzu oluşturabilirsiniz.

function load_admin_scripts() {
wp_enqueue_script('jquery');
if ($_REQUEST['page']=="settings") {
wp_enqueue_script('admin-setting-js', PLUGIN_URL.'/js/admin-setting.js');
}
}

function load_admin_styles() {
wp_enqueue_style('admin-style',PLUGIN_URL.'/css/admin.css');
}

function load_frontend_scripts() {
wp_enqueue_script('jquery');
wp_enqueue_script('frontend-js', PLUGIN_URL.'/js/frontend.js');
}

function load_frontend_styles() {
wp_enqueue_style('frontend-style',PLUGIN_URL.'/css/frontend.css');
}

•  Tanımlamadığımız bir fonksiyon daha kaldı. O da “built_admin_interface” fonksiyonu. Yukarıda anlattığım gibi, admin menüsüne tıklandığında “wp-admin/admin.php?page=..abcde..” bağlantısı çalışacak ve  ”built_admin_interface” fonksiyonu çağrılacak. Bu fonksiyon içine her sayfa için düşündüğümüz kurguyu tanımlayacağız. Ana eklenti sayfasını çok şişirmemek için de ilgili alt fonksiyonları bir alt dosyaya yerleştirip buradan ana dosyaya ekleyeceğiz. (Aşağıdaki örnekte “get_main_page” gibi alt fonksiyonların ana eklenti dizininde bulunan “inc” dizini içindeki “admin_functions.php” dosyasına yazılmış olduğunu düşünün.)

function build_admin_interface() {
include_once (dirname (__FILE__) . '/inc/admin_functions.php');
if(isset($_REQUEST['page'])) switch ($_REQUEST['page']) {
case "main-page" : get_main_page(); break;
case "sub-page-1" : get_sub_page_1(); break;
case "settings" : get_settings(); break;
}
else
get_main_page();
}

Bu aşamadan sonrası, artık eklentinizin amacına göre değişecek unsurları içeriyor. O yüzden bu noktada duruyoruz.

Yukarıda anlatılan iskeleti / yapıyı temel alarak ilerlerseniz, eklentinizin kurgusu derinleştikçe faydalarını göreceksiniz. Kolay gelsin.

Eğitimin amacı “Yaratıcı ve katılımcı karar alma toplantılarında yer alanların, farklı amaç ve sorunlar için bir araya gelinerek ortak akıl ve çözüm arayışı ihtiyacı duyulan toplantı ve çalıştayları yöneten kişilerin fasilitasyon yeteneklerini güçlendirmek, değişim yönetimindeki etkinliklerini artırmak” idi.

Yaklaşık 20 kişilik bir süreç ekibine verdiğim eğitimin kurgusu şu şekilde idi:

• Katılımlı Yönetim & Sinerji
• Karar Alma Sürecinde Grup Dinamikleri
• Kolaylaştırıcılık Süreci
• Hazırlık
• Oturum Yönetimi:
• Açılış,
• Kaynaştırma & Isındırma
• Girdilerin Paylaşılması,
• Çalışma Şekilleri,
• Gruplama,
• Girdi Toplama / Fikir Üretme,
• Değerlendirme
• Karar Alma,
• Kapanış & Raporlama
• Takip
• Denenmiş Grup Yöntemleri
• Planlama Yöntemleri
• Tasarım Yöntemleri
• Değişim Yönetimi Oyunları
• Kolaylaştırıcı’nın Yetkinlikleri
• Kişilik
• Grup içinde Kişilikler
• İletişimi Yönetme
• Örnek Vaka Çalışması

Fasilitasyon (ya da daha Türkçe karşılığı ile Kolaylaştırıcılık) kavramının detayına ve eğitimin içeriğine bir sonraki yazımda değineceğim.

Çalışma kapsamında, Orbis veritabanında var olan, dünya çapındaki 37 milyon şirket içinden, hissedar yapısına ulaşılabilen 43,060 şirket incelenmiş. İlk inceleme sonucunda bu şirketlerin abisi konumunda 1318 şirket tespit edilmiş. Bu 1318 şirketin her birinin de ortalama olarak 20 civarında başka şirkete bağlı olduğu tespit edilmiş. Tüm bu şirket ağının göbeğinde yer alan 147 şirketin ise tüm şirket ağının %40′ını kontrol ettiği görülmüş.

147 şirketlik listenin en tepesinde Barclays, Capital Group Companies,  FMR Corporation, AXA ve State Street Corporation var. Yazının detayını buradan okuyabilirsiniz.

Pek yeni bir kavram değil aslında; ama henüz akademik dünyadan iş dünyasının sözlüğüne geçememiş, yavaş yavaş yaygınlaşan bir kavram… İlk zamanlar (80′lerde) bireysel psikoloji alanında “Pozitif Psikoloji” adıyla ortaya çıkan yöntem son zamanlarda organizasyonel seviyeye taşınmış ve pek çok şirkette etkili bir değişim aracı olarak kullanılmış. Bu yazıda “Organizasyonlarda Olumlayıcı Sorgulama”dan bahsediyor olacağım.

Yöntem aslında oldukça basit. Temel prensip şu: “Hedef noktaya ulaşmak için sorunlar, yapılamayanlar, zayıf yönler üzerinden konuşmak yerine tamamen başarı hikayeleri ve güçlü yönlerden yola çık.” Bu prensibin arkasında yatan temel mantık ise şu:

• Organizayonlar, potansiyellerinden çok sorunlarına odaklanma alışkanlıklarından ötürü, tüm potansiyellerinin farkına varamıyorlar.
• Analitik yöntemler ile sorun peşinde koşan, kök neden analizi yapıp kalıtsal hataları bulmaya çalışan ekipler bir süre sonra organizasyonel gündemi “başarısızlık/hata hikayeleri” ile dolduruyor. Bu ilişkileri zedeliyor, öğrenme ve değişim motivasyonunu batırıyor.
• Başarı hikayeleri ise, insanların kollektif potansiyele olan inancını pekiştiriyor, ilişkileri daha da kuvvetlendiriyor ve geleceğe dönük pozitif beklentilerin artmasına ve değişimin desteklenmesine yardımcı oluyor.

İzlenen yöntem ise 5 aşamalı bir çevrimden oluşuyor. Her bir aşamanın İngilizce isminin baş harfi D olduğu için, bu çevrime 5-D (ya da bazen ilk aşama sayılmadığı için 4-D) deniyor. Aşamalar şu şekilde:

• Seç (Define): Hangi konunun (değişim gündeminin) çalışılacağının seçilmesi
• Sorgula (Discover): Organizayonun güçlü yanlarının, başarı hikayelerinin sorgulanması. (Pozitif sorular pozitif değişim yaratır.)
• Hayal et (Dream): İnsanlara pozitif, ortak bir gelecek hayal ettirilmesi. (İnsanlar hayallerindeki gelecek resminin peşinden giderler. Gelecek resmi ne kadar umut verici olursa, değişim de o  kadar kuvvetli olur.)
• Tasarla (Design): Hayal edilen geleceği gerçekleştirecek organizasyon ve süreçlerin tasarlanması (Güçlü yönlere odaklanarak istenilen değişim hedefinin nasıl yaratılabileceği sorgulanır.)
• Yap (Deliver): Önerilen tasarımın bir faaliyet planına dönüştürülmesi, takip edilmesi ve hayata geçirilmesi

Sorgulama aşaması, genelde birebir mülakatlarla gerçekleştiriliyor. Hayal etme ve tasarlama aşamalarının ise mutlaka tüm paydaşların katılımı ile (sadece ilgililerin değil) çalıştaylar organize edilerek gerçekleştirilmesi gerekiyor.

Kavram ile ilgili daha detaylı bilgi arayanlara Diana Whitney ve Amanda Trosten-Bloom adlı yazarların “The Power of Appreciative Inquiry – A Practical Giude to Positive Change” adlı kitabını tavsiye ederim.

1. Bugünün sorunları geçmişin çözümlerinden kaynaklanır.
   • Ör: Amerika’da, polis teşkilatı bir bölgede yoğunlaşan uyuşturucu trafiğini çözmek için kapsamlı bir çalışma başlatır ve başarıya ulaşır. Ama bir süre sonra uyuşturucu trafiği başka bir bölgeye kaymış, sekteye uğrayan uyuşuturucu akışı yüzünden fiyatlar artmış ve bu da bağımlıların sebep olduğu suçların sayısını arttırmıştır. Diğer bölgede artan suç oranı ve uyuşturucu trafiği aslında bir önceki çözümün bir sonucudur.
   • Genelde sorunları çözmek için bulduğumuz çözümler aslında sorunu sadece bir yerden bir yere transfer eder. Ama bir önceki sorun ile bir sonraki sorunun muhatapları genelde farklı olduğu için bu gözden kaçar.
2. Ne kadar kuvvetli ittirirseniz, sistem de o kadar kuvvetli geri ittirir.
   • Ör: 1960 yılında, Amerikan hükümeti bazı bölgelerde, düşük gelirliler için barınma ve iş imkanlarını arttırmak için çok kapsamlı bir program başlatmıştır. Fakat yığınla yardıma rağmen, 1970lere gelindiğinde bu bölgelerin durumu daha da kötüye gitmiştir. Çünkü, bu yardımlardan faydalanmak isteyen diğer bölgelerdeki yoksullar da bu bölgelere akın etmiş, düşük gelirli nüfus sayısı daha da artmış, iş edindirme programları işsizlerle dolup taşmış ve şehrin demografik yapısı daha da kötüleşmiştir. Onca yatırıma rağmen Amerikan hükümetinin bu şehirlerden topladığı vergi miktarı artmak yerine daha da azalmıştı. Buna “Telefi (Dengeleme) Etkisi” denir.
3. Gidişat kötüleşmeden önce iyileşir.
   • “Telafi Etkisi”nin sonuçları hemen gözlemlenmez.  Her zaman bir miktar gecikme vardır. Ör: 1960 yılındaki Amerikan hükümetinin programı, önce kısa süreli bir iyileşme sağlamıştır. Herkes programın başarılı olduğunu düşünürken, zaman içinde göstergeler tersine dönmeye başlamıştır. Aynı bir karikatürde olduğu gibi, hükümet bir dominoyu devirmiş; bir daire oluşturan dominolardan sonuncusu, hükümetin tepesine düşmüştür.
   • Bulunan çözümler problemin sebep olduğu rahatsızlığı giderdiğinde herkes problem çözüldü zanneder. Birkaç ay ya da yıl sonra problem daha kötüleşmiş olarak döndüğünde genelde artık sorumlu pozisyonda başka biri oturuyordur.
4. Kolay çıkış yolu genelde sorunun göbeğine gider
   • Ör: Bir halk hikayesinde, gece vakti, bir sokak lambasının altında yerde kaybettiği anahtarları arayan bir sarhoş anlatılır. Sarhoşun yanından geçen bir adam, anahtarları nerede kaybettiğini sorunca, “Evimin kapısının önünde” cevabını alır. Bunun üzerine “Niye orada aramıyorsun?” diye sorar. Sarhoş da “Evimin kapısının önünde ışık yok ki..” diye cevap verir.
   • Gerçek hayatta da, genelde anahtarlar ışığın olduğu yerde, sokak lambasının altında olmaz. Ama biz yine de kolayımızdaki, bildiğimiz çözümlere yapışırız. Eğer bu çözümleri uyguluyor olmamıza rağmen bir iyileşme göremiyorsak, sistemi anlamamışız demektir. “Kolay çözümü daha çok, daha uzun süre, daha sık uygulayalım” diyerek ısrar etmek bizi bir yere götürmez. Tam tersine durumu daha da kötüleştirir.
5. Tedavi, hastalığın kendisinden daha kötü olabilir
   • Bazen kolay çözüm yolu sadece etkisiz değildir, aynı zamanda bağımlılık da yaratır. Ör: Genelde alkolizmin pençesine düşmüş insanlar, alkole sosyal içici olarak iş stresine ya da düşük özgüvenine çözüm oluyor diye başlarlar. Bir süre sonra tedavi, sorunun kendisinden daha kötü bir hal alır. Hatta özgüven ve stresi daha da arttıran bir noktaya varır.
6. Daha hızlı olan yavaştır
   • Ör: Tavşan ile kaplumbağanın yarışını anlatan hikayeyi herkes bilir. Yarışı tavşandan daha yavaş olan kaplumbağa kazanır. Çoğu doğal sistemin (ekosistemlerden hayvanlara ve organizasyonlara kadar) optimum bir büyüme hız vardır. Büyüme hızı optimum seviyenin üstüne çıktığında (kanserdeki gibi) sistemin hayatı tehlikeye girebilir. Karmaşık sistemlerde, hızlı çözümlerin sağladığı gelişme de ya yavaş olur, ya da felaket getirir.
   • Ör: 1981 yılında faaliyete geçen People Express Havayolları da çok kısa sürede satınalmalarla inanılmaz bir boyuta ulaşmış fakat 1987’de iflasın eşiğine gelip batmıştı.
7. Sebep ile sonuç, zaman ve mekanda bir birine yakın değildir
   • Ör: Sorunların sebepleri ve sonuçları, sistemin farklı yerlerinde farklı zamanlarda ortaya çıkıyor olabilir. Bunları görebilmek zordur, gördükten sonra birleştirip bir ilişki kurabilmek ise daha zor.
   • Ünlü Bira oyununda (Bear Game) olduğu gibi, oyuncular aldıkları sipariş arttırma kararlarının tüm sistemde yarattığı etkiyi ve sonuçlarını gözlemleyemediler. Çoğu zaman gerçek hayatta da durum böyledir. Üretimdeki bir sorunun kaynağı üretimde aranır. Satışlarda bir sorun varsa, satış primlerini arttırıp personeli teşvik etmenin çözüm getirebileceği düşünülür.
8.  Küçük değişimler büyük sonuçlar doğurabilir; fakat kaldıraç kuvvetinin en yüksek olduğu noktalar genelde en bariz yerler değildir
   • Ör: “Trim Tab” uçaklarda ve gemilerde dümen palasının ucunda bulunan minik bir ayar kanatçığıdır. Bu minik kanatçık sayesinde dev gibi bir gemiyi yada uçağı hareket ettirmek çok kolaylaşır. Aerodinamik bilgisi olmayan birine, bir deniz tankerini en az kuvvetle sola döndürmek için nereden kuvvet uygulamak gerekir diye sorsanız, “başucundan sola doğru” cevabını alırsınız. Halbuki bu noktadan kuvvet uygulayarak tankeri döndürmek devasa bir güç ister. Tankerin arkasındaki ayar kanatçığını sola döndürdüğünüzde, dümeni sağa döndürmek son derece kolaylaşır. Dümeni sağa döndürdüğünüzde ise gemi kolaylıkla sola dönecektir.
9. Pastayı hem yapan hem de yiyen olabilirsiniz, ama bir seferde değil.
   • Ör: Amerikalı otomobil üreticileri, yıllarca kalite ile maliyetin birbirine tezat şeyler olduğunu, kalite için maliyetten maliyet için de kaliteden taviz vermek gerektiğini düşündüler. Bunların ikisinin de bir arada olabileceğini hiç akıllarına bile getirmediler. İş süreçlerindeki basit iyileştirmelerin hata ve düzeltmeleri nasıl azalttığını, kalite kontrol ihtiyacını ortadan kaldırdığını, müşteri memnuniyetini arttırdığını, garanti maliyetlerini düşürdüğünü ve bütün bunların da uzun vadede müşteri sadakatini arttırdığını ve dolayısıyla pazarlama ve satış maliyetlerini azalttığını göremediler. O yüzden bir dönem Amerikan endüstrisi Japon rakipleri tarafından oldukça hırpalandı.
   • Dilemma gibi görünen pek çok sorun bu niteliktedir. (Ör: merkezi kontrol vs. yerel kontrol) Elimizdeki imkan ve kısıtlar dahilinde şu an iki hedefi birden elde etmesi zor olabilir. Önümüzdeki ayı düşündüğümüzde de bu doğru olabilir; ama asıl önemli olan uzun vadede ikisinin birden nasıl bir arada gelişebileceğini görebilmektir.
10.  Bir fili ikiye bölünce, iki küçük fil çıkmaz
    • Yaşayan sistemler bir bütünsellik arzeder, parçlarına ayırdığınızda artık parçların toplamı bütünü vermez. Bu tüm organizasyonlar için de geçerlidir. Dolayısıyla kapsamlı sorunları anlamak için organizasyonun bütününe bakmak gerekir.
    • Ör: 3 kör, bir fil ile karşı karşıya geldiğinde, biri kulağını yakalayıp “Bu geniş, ince, halı gibi bir şey” demiş; diğeri hortumunu yakalayıp “Hayır, bu uzun, kalın boru gibi bir şey” demiş; üçüncüsü de “Hayır, benim elimde gerçek veriler var, bu devasa, sert, sütun gibi bir şey” demiş. Aslına bakarsanız, bu hikayedeki 3 körün durumunun çoğu şirketteki satış, üretim ve geliştirme müdürlerinden bir farkı yoktur.
11. Suçlama çözüm getirmez
    •  Hepimizde, sorunlarımız yüzünden bir başkasını suçlama eğilimi vardır. Halbuki biz ve düşmanlarımız aynı sistemin parçalarıyız. Dolayısıyla çözüm biz ve düşmanımız arasındaki ilişkide saklı.

Daha fazla detay için “The Fifth Discipline” adlı kitaba bakabilirsiniz.

Kitap oldukça  hoş bir üslup ile yazılmış. Bir kişinin hikayesi üzerinden başlayıp bahsedeceği crowdsourcing örneğinin nasıl doğduğuna ve geliştiğine kadar olan hikayeyi bir gazete haberi gibi anlatıyor. O yüzden kitap oldukça sürükleyici. Hikaye sonunda verdiği örnekler üzerinden tespitlerini sıralayıp bunları da verilerle desteklediği için oldukça ikna edici. Yani tamamen roman tadında bir kitap da değil. (Sanırım kitaptaki kurgu ve üslubun bu şekilde olmasının temel sebebi yazarın araştırmacı gazeteci olması..) O yüzden bu crowdsourcing kavramını detaylı incelemek ve anlamak isteyenlere kesinlikle tavsiye edebileceğim bir kitap.

Bu yazıdaki niyetim bir kitap özeti paylaşmak değil. Birkaç temel tespite değinip daha çok  kitapta adı geçen çarpıcı örneklerin bazılarını paylaşmak istiyorum.

Crowdsourcing’in gücünü kullanarak devleşenler ve kısaca hikayeleri şu şekilde:

Threadless.com

Üniversiteden terk 2 genç, birbirleri ile internetteki bir tişört tasarım yarışmasında tanışıyorlar ve kazananı jürinin değil tasarımcıların belirleyeceği bir yarışma organize etme hayaliyle yola koyuluyorlar. Bu amaçla threadless.com’u kuruyorlar. Siteye isteyen herkes bir tişört tasarımı ekleyebiliyor. Sitedeki kullanıcılar beğendikleri tişörtleri puanlıyor ve threadless.com da her hafta en çok puan alan tişörtlerin bir kısmını üretip satışa çıkarıyor. Seçilen tişört tasarımının sahibi ise bedava bir tişört ve bir miktar para ödülü kazanıyor. 2000 yılında başlattıkları bu girişim her yıl cirosunu ikiye katlayarak büyümüş ve 2006 yılında 17 Milyon $ ciroya ulaşmışlar.

istockphoto.com

Web tasarımcısı bir genç 2000 yılında tanıdığı diğer tasarımcılarla fotoğraf paylaşmak için bir web sitesi kuruyor. Böylece adedi yüzlerce dolara satılan stok fotoğraflara para ödemeden kendi aralarında cüzi fiyatlarla resim paylaşıyorlar. Bu iş modeli o kadar büyüyor ve yayılıyor ki; stok foto endüstrisini temelden sarsıyor. O yüzden, sektörün büyük ve eski firmalarında Getty Images, istockphoto.com’u 2006 yılında 50 Milyon $ para ödeyerek satın almak zorunda kalıyor.

Cornell Ornitoloji Laboratuvarı

ABD’deki kuş sayımlarını organize etmekle sorumlu Cornel Ornitoloji Laboratuvarı da kalabalığın gücünü 1990′lı yıllarda keşfediyor. Gönüllü kuş gözlemcilerinin internette oluşturduğu gruplar üzerinden 1996′da 11 bin kişinin katılımı ile devasa bir kuş sayım organizasyonu gerçekleştiriyor. 2007′de yaptığı sayıma ise 80 bin kişi katılıyor.

InnoCentive.com

ABD merkezli bir şirket tarafından kurulmuş olan InnoCentive, Fortune 500 şirketlerinin de aralarında bulunduğu yüzlerce şirkete çözemedikleri Arge problemleri için şirket dışındaki kalabalıklardan yardım alabilmelerini sağlayan bir alt yapı sunuyor. Innocentive.com’a kayıtlı 170 ülkeden 150 binin üzerindeki amatör bilimci, sitede yayınlanan çözülememiş problemlerden istedikleri üzerinde çalışıyor ve eğer çözerlerse şirketlerin verdikleri para ödüllerini alıyorlar. Yayınlanan problemlerin ortalama %30′u çözülüyor ve genelde çözenler de konuyla çok da ilgili olmayan alanlarda uzmanlık sahibi olan kişiler oluyor.

TopCoder.com

Küçük bir yazılım firması sahibi, Amerikan Kolej Sporları Kurumu’ndan aldığı tunuva yapısını yazılım geliştirme sürecine de uygulamaya karar veriyor. Bu amaçla kurduğu TopCoder.com sitesinde basit problemler/görevler listelemeye başlıyor. Katılımcılar bu işleri en iyi şekilde işleyecek algoritmaları yazıp gönderiyor, daha sonra performans açısından en iyi algoritmalar listelenip katılımcılardan bunları kırmaları isteniyor. Böylece kalabalığın gücü kullanılarak normalden çok daha kısa sürede ve az maliyetle, çok daha güvenilir yazılım parçaları üretiliyor. Bu model başarılı olunca daha büyük yazılım projelerine aday olmaya başlıyorlar ve AOL’un mesajlaşma programı, email sistemi gibi kapsamlı yazılımları bu yöntem ile başarılı bir şekilde gerçekleştiriyorlar. (Kapsamlı yazılım projelerini küçük parçalara bölüp her bir parça için yarışma organize ediyorlar.) AOL, geliştirilen programların virüslere karşı dayanıklılığı ve performansında çok memnun kaldığı için başka siparişler de vermeye devam ediyor. Firma bugün pekçok büyük firmaya bu şekilde yazılım geliştirmeye devam ediyor.

Matlab Yarışması

Matlab adlı ünlü istatistik yazılımının sahibi olan Mathworks firması, 1999 yılında kullanıcıları için sitesinde farklı bir yarışma programı düzenlemeye karar veriyor. Kullanıcılarndan, matlab sitesinde duyurdukları bir problemi en iyi işleyebilecek algoritmayı bulmalarını istiyorlar. Fakat normal bir yarışmadan farklı olarak herkes birbirinin yazdığı algoritmayı görebiliyor ve isterse değiştirip / geliştirip tekrar gönderebiliyor. Gönderilen algoritma hemen çalıştırılıp puanlanıyor ve aynı gün içinde algoritmanın derecesi web sitesinde duyuruluyor. Yarışma bitiş tarihine kadar herkes istediği kadar algoritma gönderebiliyor. Mathworks bu yarışmaları yılda 2 defa düzenliyor ve her yarışma sonundaki kazanan algoritmanın yarışma başında sunulan ilk algoritmadan ortalama 1000 kat daha iyi olduğu iletiyor.

Iowa Elektronik Borsası

Iowa Üniversitesindeki birkaç siyaset bilimci, 1988′de bir insan hakları eylemcisi olan Jesse Jakson’un hiçbir anketin veya siyasetçinin öngöremediği şekilde ön seçimleri kazanması üzerine, bir deneysel çalışma başlatıyorlar. Seçim sonuçlarını tahmin etmek üzere kurdukları borsada, adaylar menkul kıymet gibi işlem görüyor, hisselerin fiyatı 0,01 $ ile 1 dolar arasında değişebiliyor ve her katılımcı en fazla 500 $’lık hisse alabiliyor. Seçim sonuçlanınca da kazanan adayların hisselerine sahip olanlara sahiplik yüzdeleri doğrultusunda tüm para dağıtılıyor. Bir sonraki seçimlerin sonucunu bütün büyük anketler en iyi %2,5 sapma ile tahmin ederken, kurulan bu borsa sonuçları binde birlik sapma ile doğru tahmin ediyor. Daha sonra bu deney, yabancı ülkelerdeki seçimlerden Google’ın piyasa değerine kadar bir çok konuyu kapsayacak şekilde genişletiliyor. Borsa sonuçları düzenli olarak en iyi anketleri geride bırakıyor. Daha sonra ABD Savunma Bakanlığı, bu modelin başarısını dünyadaki bazı politik gelişmeleri ve terörist olayları önceden tahmin etmek için kullanmak üzere PAM adında bir başka borsa oluşturuyor. (Kitap’ta bahsedilen bir başka benzer örnek de Marketocracy. Bir firmanın kalabalığın gücünü kullanarak borsada nasıl başarılı olduğu anlatılıyor.)

MyFootballClub

2007 yılında, 36 yaşındaki bir İngiliz reklam yazarı, halkın sahibi olacağı bir futbol takımı satın almak üzere bir kampanya başlatıyor. 35 Euro’dan bir hisse satıp, 8 ayda 700.000 Euro topluyor ve Ebbsfleet United Football Club’ı satın alıyor. Şu an hisse sahipleri, internet sitesi üzerinden oylama yaparak takımın formasından teknik direktör seçiminine kadar pek çok detaya karar veriyor.

Bir muhasebeci ile bir müzik yapımcısının arkadaşlığı sonucu doğan SellaBand sitesi amatör gruplara MySpace benzeri bir ortam sunuyor. Gruplar yapımlarını sitede yayınlıyor, yapımları beğenenler parça başına 10 dolar yatırarak grubun gelecekteki gelirlerinden hisse sahibi oluyor. Sellaband 50 bin $’lık fon biriktiren grubu deneyimli bir yapımcı ile bir araya getirip albüm yaptırıyor. Sellaband bu şekilde 20′nin üstünde grubu müzik dünyasına kazandırmış.

Kitap’ta medya sektörü ile ilgili de birkaç kapsamlı girişimden bahsediyor (Current TV, Assignment Zero); fakat pek başarılı olmamışlar. Olama sebepleri de güzel bir şekilde irdelenmiş.

Kitapta işlenen diğer örneklerden Youtube, Digg, Google gibi girişimleri zaten artık duymayan, bilmeyen kalmadı. O yüzden onlara burada yer vermiyorum.

Özellikle ilgimi çeken bir başka bölüm de; Counter Strike oyununun ortaya çıkışını anlatan ve daha sonra oyun endüstrisi ile müzik endüstrisinin son dönem kullanıcı trendlerine yaklaşımını kıyaslayan kısımdı. Tüm Dünya’yı kasıp kavuran Counter Strike oyunu aslında Half Life adlı oyun üzerinde tamamen kullanıcılar tarafından yapılan değişikliklerle yaratılmış bir oyun. Kitapta, oyun ortaya çıkıp popülerleştiğinde, Half Life’ın sahibi olan Valve firmasının tepki göstereceğine trendi kucakladığı ve lehine kullandığı anlatılıyor. Daha sonra Müzik endüstrisinin ise internet üzerinden paylaşım gruplarına karşı verdiği mücadeleye değinilip bu sektörün “kullanıcılarına savaş açan sektör” haline geldiği ve bu yüzden sektörün ciro ve kar erimesinin durdurulamadığı anlatılıyor.

Hoşuma giden bir başka bölüm de Digg kullanıcılarının site yönetimine karşı ayaklanmasının anlatıldığı bölümdü. Ama artık devamını kitaptan getirseniz daha iyi olur.