Katılım Neden Önemli?

Katılım, en başta, ortak akıl için gereklidir. Organizasyonların uğraştığı sorunların her geçen gün daha da kompleks bir hal aldığı bir düzende, etkin ve yenilikçi çözümlere ulaşmanın yolu farklı perspektifleri bir potada eritmekten geçmektedir. “Bir potada eritmek” metaforuna özellikle dikkat çekmek istiyorum; çünkü ortak akıl ile kastımız bir “farklı perspektifler manzumesi (salatası)” değildir. Ortak akıl, farklı perspektiflerin birbirine kaynaması ile oluşan daha anlamlı ve doğru başka bir ortak perspektiftir. Ortak perspektif, kendisine vücut veren diğer perspektiflerden daha üstündür; çünkü büyük resmi daha doğru gösterir. O yüzden katılım ile ortak akıl sağlandığında, büyük resmin doğru bir şekilde yakalanmasına ve herkes tarafından öğrenilmesine imkan sağlanmış olur.

Özellikle büyük organizasyonlarda katılım çok daha önemlidir; çünkü yüksek seviyede fonksiyonel bölünmeden ötürü, büyük resme hakim olmak çok zordur. İşin ilginç tarafı, bu tarz organizasyonların çoğunda üst yönetimin büyük resme hakim olduğu zannedilir ya da varsayılır; ve özellikle fonksiyonlar arası kritik, karmaşık sorunların büyük resmin ışığında üst yönetim tarafından ele alınıp çözümlenmesi beklenir. Gerçekte ise, üst yönetimin üyeleri zamanlarının büyük kısmını politik meseleler ile mücadele ederek geçirir. Kompleks konularla ilgili sağlıklı karar verebilecek ne büyük resme ne de detay resme tam olarak sahiptirler. Hele ki; ele alınan konu ile ilgili politik riskler fazla ise, üst yönetimden tek başına fazla bir şey beklememek gerekir.

Bazı organizasyonlarda da bu misyonun fonksiyonlar arası süreç ekiplerine yüklendiğini görürüz. Bazen de karşılaşılan sorunun kapsamına göre, farklı uzmanlık alanlarındaki kişileri ve hatta organizasyon dışından uzmanları geçici süreliğine bir araya getirerek çok disiplinli ekipler oluşturmak tercih edilir. Bu ekipler, kolaylaştırıcılık yetkinliklerine sahip iseler organizasyonel ortak aklı oluşturup etkisi yüksek işler başarabilirler. Ama genelde böyle olmaz; bu ekiplere seçilmiş kişiler teknik oryantasyonu yüksek, analitik tarafı kuvvetli kişiler olur. Analitik problem çözme yaklaşımlarını uygulayarak sorunları parça parça ele almayı, ufak iyileştirmelerle çözmeyi hedeflerler. O yüzden, bu ekiplerin de bütünü yakalamada sıkıntı çektiği ve bu nedenle organizasyonun karmaşık, köklü, kalıtımsal sorunları üzerinde pek etkili olamadığı görülür.

“Sistem Düşüncesi” ve “Öğrenen Organizasyon” kavramlarının mimarlarından Peter M. Senge, “Beşinci Disiplin” [i] adlı kitabında bu fenomene şu şekilde değiniyor:

“Sorunları parçalara ayırmaya, dünyayı bölümlemeye daha çok küçük yaşlardan alıştırılırız. Her ne kadar bu, karmaşık işler ve konularla daha kolay baş edebilmemizi sağlarsa da karşılığında görünmeyen, büyük bir bedel öderiz. Bundan ötürü eylemlerimizin sonuçlarını göremez olur, daha ileri bir aşamayla bağlantısını kurma yeteneğimizi de yitiririz. Resmi, bir bütün halinde görme çabasına girdiğimizde ise zihnimizde parçaları yeniden bir araya getirmeye, tüm parçaları sıralayıp düzenlemeye çalışırız. Oysa bu boşuna bir çabadır, kırık bir aynanın parçalarını birleştirerek gerçek görüntüye ulaşamayız. O zaman sistemi gözden kaçırmış oluruz.”

Bu sebeple, büyük resim, çoğu zaman kendimizi içinden bir türlü çekip çıkaramadığımız kronik problemlerin anahtarıdır aslında. Çünkü bir sistem parçalarının birleşiminden daha fazlasıdır. O yüzden, Senge “Bir büyük fili bölünce iki küçük fil elde etmezsiniz.” diyor. Bölünmüş parçaları inceleyerek büyük fil hakkında her şeyi yakalayamayız. Yani, iki parça üzerinden elde ettiklerimizi birleştirdiğimizde ortaya çıkan resim büyük fil değildir.

Büyük resmi yakalamadaki bir başka önemli engel ise, günümüzün karmaşık organizasyonlarında etki ve sonucun zaman ve mekanda birbirinden uzak olmasıdır. Organizasyonlardaki pek çok kararın, hem organizasyonel sistemin pek çok yerinde etkisi olur hem de etkileri uzun bir süreye (yıllara) yayılır. Örneğin; Arge’de yaptığınız bir yatırımın Pazar payınıza katkısı ya da bir bölümde terfi ettirdiğiniz bir kişinin o bölümün çalışma kültürüne ve sonuçlarına katkısı vb. Eğer bu tarz konularla ilgili sorunları bir ya da birkaç kişinin önüne koyup kendi başlarına çözmelerini beklerseniz çıkarımlar çok sığ olacaktır. Yine Senge, bu konuyla ilgili şöyle bir yorumda bulunuyor:

“İnsanoğlu, yakın vadedeki olaylara odaklanır ve olayları yine yakın zamandaki diğer olaylarla ilişkilendirerek yorumlar.  Örneğin; bir kişi terfi etmiştir, çünkü son aylarda patronla iyi bir ilişki kurmuştur. Borsa bugün çok düşmüştür çünkü dün açıklanan 4. çeyrek sonuçları çok iyi değildir. Uzun vadede gerçekleşen olaylar zincirini görmek insanoğlu için zordur. O yüzden de olaylara getirdiği yorumlar da sığ olur. Halbuki hem toplumu hem de organizasyonları tehdit eden büyük tehlikeler birkaç yakın olaydan hemen alevlenip oluşmaz. Zaman içinde, yavaş yavaş, aşama aşama ilerler. Ör: Silahlanma yarışı, küresel ısınma, bir firmanın kötüleyen tasarım kalitesi…vb. O yüzden büyük resmi görebilmek çok önemlidir.”

Yakın olaylara odaklanma eğilimi ise, tecrübeden öğrenmenin getirdiği bir yanılgıdır. En kuvvetli öğrenme şekli tecrübe ederek öğrenmedir. Yemek yemeyi, emeklemeyi, yürümeyi, konuşmayı bile bu şekilde, deneme yanılma ile öğrendik. Bir eylem yaparsınız sonuçlarını görürsünüz ve sonuçlarından dersler çıkarırsınız.  Peki ya yaptığımız eylemlerin sonuçları çok daha uzak bir zaman diliminde, içinde bulunduğumuz sistemin çok daha uzak bir parçasında gözlemlenebiliyorsa ne yaparız?

İşte tam bu noktada, yani büyük resmi doğru bir şekilde görme ve alama noktasında tüm paydaşların katılımını almak ciddi avantajlar getiriyor. Organizasyonun farklı noktalarındaki insanların bakış açısını katabildiğimiz zaman ele aldığımız konuyu tüm boyutları ile daha iyi analiz edebilme, daha doğru çıkarımlarda bulunma, daha doğru çözüm önerileri getirme şansımız artıyor.

Katılımın sağladığı önemli faydalardan bir diğeri de yaratıcılık. Günümüz organizasyonları başarılı olabilmek için fark yaratan ürün ve hizmetlere sahip olmaları gerektiğinin artık farkında. Çalışanların ve diğer paydaşların gönülden katılımını sağlayarak içlerindeki bilgi ve fikirleri ortaya çıkarıp etkin bir şekilde değerlendirebilen organizasyonlar yaratıcılık ve yenileşim noktasında hızlı ilerleyip rakiplerine üstünlük sağlıyorlar.

Katılım, alınan kararların benimsenmesi ve uygulanması noktasında da faydasını gösteriyor. Pek çok sosyolojik çalışma ve deneyim ile kanıtlanmıştır ki;  insanlar oluşumuna katılmadıkları kararları benimsemekte zorlanırlar. Eğer alınan kararlar benimsenmez ise kararların uygulanması da ya eksik olur ya da hiç olmaz.

Özetle; etkin ve verimli katılım,

  • büyük resmin doğru bir şekilde yakalanmasını ve herkes tarafından bilinmesini,
  • ortak aklın oluşturulmasını
  • yaratıcı çözümlere temel teşkil edecek fikir zenginliğinin sağlanmasını,
  • alınan kararların benimsenmesini ve
  • kararların gönüllülük ile uygulanmasını garanti eder.

Bütün bunlar gerçekleştiğinde, sinerjiyi yakalamak ve hedefe ulaşmak için en temel ve önemli koşullar sağlanmış olur. Gruplar, her bir üyenin ayrı ayrı yapabileceğinden daha fazlasını, daha etkilisini, daha iyisini yapmış olur. O zaman katılım etkili ve verimli olmuş olur. Yani, sinerji yaratmayan katılım etkili olarak nitelendirilemez.

Bildiğiniz gibi, sinerjinin sözlük anlamı “uyumlu hareketten doğan artı güç” tür. Ama genelde sinerjiyi tarif etmek için kullanılan klişeleşmiş “1+1=3” tarifi çoğu kişi için daha açıklayıcıdır. İki tane 1’in ayrı ayrı ortaya koyduğu değer toplamda 2 iken, bunların uyumlu birlikteliğinden 3 çıkar ki; toplam değerdeki fazladan 1 sinerjiyi ifade eder. Fakat herkesin malumu olduğu üzere sinerji yaratacak etkili katılımı elde etmek genelde zordur. Şimdi gelin, bu zorluğun nedenlerini arayalım.

[i] Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization. Currency-Doubleday: 2006