Yapılan araştırmalara göre kurumların hayatta kalma süreleri bir insan hayatının yarısı kadar. Şu an Fortune 500 listesinde bulunan şirketlerin muhtemelen yarısına yakını bir 10 sene sonra yok olup gitmiş olacak. Bunu “doğal seçim döngüsü: zayıflar elenir” yaklaşımı ile izah etmek ve bunun da toplum için iyi bir şey olduğunu düşünmek  anlamlı olabilir. Ama kuvvetle ihtimal, kurumlardaki bu yüksek ölüm oranı aslında kurumsal yaşam ile ilgili çok derin bazı sorunların varlığının işareti.

Kurumlar belli bir aşamadan sonra öğrenme kabiliyetlerini yitiriyorlar. İçlerindeki insanlar ne derecede parlak ve zeki olurlarsa olsunlar, çıkan problemler ne kadar hızlı çözülürse çözülsün, alınan sonuçlar iyileşmiyor ve kurumlar daha tam olarak potansiyelini gerçekleştiremeden yok olup gidiyorlar.

Peter Senge, 5. Disiplin adlı kitabında kurumların öğrenmesini engelleyen 7 tür zaaftan bahsediyor:

  • Ben, pozisyonum neyse oyum (I am my position): Bir organizasyon içindeki insanlar tamamen kendi işlerine odaklandığında, işbirliği zorlaşır, şirketin nihai çıktısı üzerindeki sorumluluk duygusu azalır. Nihai çıktı başarılı olduğu zamanlarda bu pek de sorun yaratmaz, ama nihai çıktı kötü ise sebebini bulmak çok zordur. Çünkü, herkes için işi batıran bir diğeridir.
  • Düşman dışarıda bir yerde (The enemy is out there): İnsanoğlunda, yanlış giden şeyler için sorumluluğu başkasına atma eğilimi vardır. Pazarlama, hedeflendiği kadar satmayan bir ürün için Üretim’deki kalite seviyesini bahane eder, Üretim ise tasarım sorunlarını, Arge ise “Ne istediğini bilmeyen” Pazarlamayı suçlar. Bu zaaf aslında “Ben, pozisyonum neyse oyum” zaafının bir yan ürünüdür.
  • Proaktif olmanın aldatıcılığı (The illusion of taking charge): Yöneticiler sıklıkla proaktif olmaktan dem vururlar. Yani iş kontrolden çıkmadan, kötü noktaya varmadan önce eyleme geçip önlem almaktır kastedilen. Fakat genelde, proaktiflik adına yapılanlar özünde reaktif eylemlerdir. Çünkü sorunun gerçek nedenleri ve kendimizin soruna nasıl katkıda bulunduğumuz üzerine çok da kafa yormadan, sadece dışarıdaki düşmana karşı başlatılan saldıralardır bunlar.
  • Olaylara odaklanma (The fixation on events): İnsanoğlu, yakın vadedeki olaylara odaklanır ve olayları yine yakın zamandaki diğer olaylarla ilişkilendirerek yorumlar.  Ör: Bir kişi terfi etmiştir, çünkü son aylarda patronla iyi bir ilişki kurmuştur. Borsa bugün çok düşmüştür çünkü dün açıklanan 4. çeyrek sonuçları çok iyi değildir. Uzun vadede gerçekleşen olaylar zincirini görmek insanoğlu için zordur. O yüzden de olaylara getirdiği yorumlar da sığ olur. Halbuki hem toplumu hem de organizasyonları tehdit eden büyük tehlikeler birkaç yakın olaydan hemen alevlenip oluşmaz. Zaman içinde, yavaş yavaş, aşama aşama ilerler. Ör: Silahlanma yarışı, küresel ısınma, bir firmanın kötüleyen tasarım kalitesi…vb. O yüzden büyük resmi görebilmek çok önemlidir.
  • Kaynamış kurbağa sendromu (The parable of the boiled frog): Eğer bir kurbağayı kaynamış bir suyun içine atarsanız, hemen tepki gösterip kaçmaya çalışacaktır. Ama kurbağayı oda sıcaklığında bir suyun içine koyup suyu yavaş yavaş ısıtmaya başladığınızda, kurbağanın da vücut sıcaklığı yavaş yavaş değişen su sıcaklığına adapte olacak ve kurbağa hiçbir tepki göstermeden suyun içinde kalacak ve kaynayacaktır. Bunun sebebi, kurbağanın tehlikeleri sezmesini sağlayan yapısının yavaş değişimlerden çok ani değişimleri algılamaya ayarlı olmasıdır. Pek çok endüstri ve kurum bu şekilde yavaş gelişen tehditleri görememiş ve kaybolup gitmiştir.
  • Tecrübeden öğrenmenin getirdiği yanılgılar (The delusion of learning from experience): En kuvvetli öğrenme şekli tecrübe ederek öğrenmedir. Yemek yemeyi, emeklemeyi, yürümeyi, konuşmayı bile bu şekilde, deneme yanılma ile öğrendik. Bir eylem yaparsınız sonuçlarını görürsünüz ve sonuçlarından dersler çıkarırsınız.  Peki ya yaptığımız eylemlerin sonuçları çok daha uzak bir zaman diliminde, içinde bulunduğumuz sistemin çok daha uzak bir parçasında gözlemlenebiliyorsa ne yaparız? Organizasyonlardaki pek çok karar da bu şekildedir. Hem organizasyonel sistemin pek çok yerinde etkisi olur hem de etkileri uzun bir süreye (yıllara) yayılır. Ör: Arge’de yaptığınız bir yatırımın Pazar payınıza katkısı, bir bölümde terfi ettirdiğiniz bir kişinin o bölümün çalışma kültürüne ve sonuçlarına katkısı…vb.
  • Yönetim Ekibi Miti (The Myth of the Management Team): Genelde, organizasyonlarda yönetim ekibi farklı fonksiyonlarda yetişmiş bilgili, tecrübeli kişilerden oluşur ve bu ekibin organizasyon için kritik, karmaşık, fonksiyonlar arası sorunları etkin bir şekilde ele alması beklenir. Gerçekte ise, bu ekip zamanının büyük kısmını birbirleri ile güç için mücadele ederek geçirir. Topluluk önünde kendilerini kötü gösterecek her şeyden kaçınırlar. Uyumlularmış, ekip olarak kabul edilmiş stratejinin arkasındalarmış gibi gözükürler. Tereddütlerini açıkça ifade etmezler ve sorunları cesurca sorgulamazlar. Genelde, ancak karşılıklı tavizler sonucu herkes için tolere edilebilir bir noktaya gelindiğinde ortak karar alabilirler. Bu yüzden çoğu yönetim ekibi de zor sorunlar karşısında hemen dağılır.

Bu öğrenme zaafları aslında çok uzun süredir insanoğlunun başında ve hala da başına bela olmaya devam ediyor. Bu zaafları laboratuvar ortamında gözlemlemek için Bira oyunu güzel bir fırsat yaratıyor. Bu oyunda her oyuncu bir organizasyonel ağın bir fonksiyonunu (müşteri, market, dağıtımcı, fabrika..vb)  yerine getiriyor.

Oyun 1960’ta MIT Sloan’da geliştirilmiş ve daha sonra farklı amaçlarla dünyanın pek çok yerinde bir öğrenme aracı olarak kullanılmış, oynanmış. Oyun, çok farklı coğrafyalarda, farklı geçmiş ve tecrübelere sahip insanlarla, çok farklı zamanlarda oynanmasına rağmen her zaman aynı sonuç çıkmış. Her defasında oyunun ortalarında bir arz-talep krizi patlamış. Oyunu ve sonuçlarını incelediğinizde, 3 ders çıkarmak mümkün:

  • Sistemin yapısı davranışları etkiler (Structure influence behaviour)
  • İnsan sistemlerinde yapı kolayca görülemez (Structure in human systems is subtle)
  • Çözüm genelde yeni düşünme şekillerinde saklıdır (Leverage often comes from new ways of thinking)

Ne kadar farklı olurlarsa olsunlar, insanlar aynı sistemlerin içinde benzer sonuçlara yol açarlar. Yani sistem bazı davranışları zorunlu kılar. O yüzden, kişilerin ve olayların ötesine bakabilmek ve bireysel davranışları ve benzer olayların oluşmasını sağlayan koşulları şekillendiren sistemi görebilmek önemlidir.

Tolstoy, “Savaş ve Barış” adlı eserinde bu fenomen için güzel bir örnek verir:

“19 yy’ın ilk yarısı, milyonlarca insanın normal yaşamlarını bırakıp avrupanın bir ucundan diğer ucuna yarıştığı, yağmaladığı, birbirini öldürdüğü, zaferler kazandığı, çaresiz kaldığı (…) bir dramaya sahne olmuştur. (…) Bütün bunların sebebi neydi, ya da hangi kurallar bunu çıkarttı? Tarihçiler, bu soruya cevap olarak, bir düzüne adamın Paris’te bir binada söyledikleri ve yaptıkları şelerden bahsetmekle başlarlar (…), ardından bunların biyografilerini verip bu adamların diğerlerini nasıl etkilediklerini anlatırlar ve işte bütün bu olayların sebebi budur derler. (…) “Fakat” der Tarih; “Savaşların olduğu her yerde, büyük askeri liderler vardır.” İnsanoğlu da “Büyük askeri liderlerin olduğu yerlerde, tabi ki savaş vardır.” diye cevap verir. Fakat bu askeri liderlerin savaşa sebep olduğunu ve bir savaşa yol açan fakörlerin tek bir insanın yaptıklarına bağlı olduğunu göstermez.”

Tolstoy, eserinin bu bölümlerinde “tarihin kuralları”nın anlaşılması gerektiğini tartışır ve aslında “sistemin kurallarını” anlamayı kastetmektedir.