Sistem Düşüncesi ve öğrenen organizasyonlar kavramlarının mimarlarından Peter Senge diyor ki;

“Organizasyonlar büyüdükçe, organizasyonel yapı olarak öğrenme kabiliyeti düşer, bireysel düşünce ve serbestlik azalır. Bir problem ortaya çıktığında önerilen çözümler genelde kısa vadeli olur, ve aynı problemler gelecekte tekrar ortaya çıkmaya devam eder. Öğrenme döngüsü tam işlemez. Rekabet baskısı arttıkça da, organizasyonlar daha az insan ile daha çok iş yapmanın yollarını ararlar. O yüzden insanlar mümkün olduğu kadar verimli çalışmaya, daha çok iş çıkarmaya teşvik edilir. İnsanların performansını arttırmak için organizasyon içinde de rekabet koşulları yaratılır. Güvensizlik artar.”

Toplam Kalite Yönetimi’nin babası sayılan W. E. Deming ise Peter Senge’ye katılarak günümüz iş dünyasındaki durumu şöyle özetliyor:

“Mevcut yönetim sistemimiz insanlarımızı yok etti. İnsanlar doğduğunda, özmotivasyon, özsaygı, şeref, öğrenme merakı, öğrenme keyfine sahiptir. Yıkıcı güçler ise, daha emekleme çağında çalışmaya başlar: en iyi ödev için ödüller, yıldızlı pekiyiler… İş yerinde de insanlar, takımlar, birimler devamlı kendi aralarında sıralanırlar. En üsttekiler için ödül, en alttakiler için ceza vardır. Hedeflerle yönetim, kotalar, teşvik primleri, iş planları ayrı ayrı bir araya konulur, kaybın boyutları daha da artar, nelerin kaybedildiği bilinmez, bilinemez.”

Peki neden organizasyonların çoğu bu tarz hastalıklara yakalanır? P. Senge bunun sebebini anlamak için şu an iş dünyasına hakim olan yönetim yaklaşımlarına bakmamız gerektiğini söylüyor.  Genel kabul görmüş yönetim yaklaşımlarının çoğunun 8 temel unsura dayandığını görüyoruz:

  • Ölçerek yönetme (Management by measurement): Kısa dönemli göstergelere odaklanılır,  ölçülemeyenler göz ardı edilir.
  • Uyuma önem veren kültür: Aykırı düşmekten korkmak gerekir. Patron memnun ise başarılısın demektir.
  • Çıktıları yönetme: Yönetim hedef koyar, insanlar bu hedefleri karşılamakla mükellef kılınırlar. Mevcut sistem ve süreçlerle hedeflerin ne kadar gerçekleştirilebilir olduğuna bakılmaz.
  • “Doğru Cevaplar” vs “Yanlış Cevaplar”: Teknik problem çözmenin önemi vurgulanır. Sistemsel problemler göz ardı edilir.
  • Tek düzelik: Çeşitlilik, farklılık çözülmesi gereken bir sorundur. Çatışmalar, yüzeysel anlaşmalar ile bastırılır.
  • Öngörülebilirlik ve Kontrol Edilebilirlik: Yönetmek, kontrol etmek demektir. Yönetimin üç ayağı, planlama, organize etme ve kontroldür.
  • Azgın rekabet: İnsanlar arası rekabet, istenilen performansı yakalamak için gereklidir. İnsanlar arası rekabet olmaz ise yenilikçilik de olmaz.
  • Bütünlüğün kaybı: Herşey bölünmüştür. Bölümlerdeki yenilikler bütüne yayılamaz

Halbuki; organizasyonların rekabet avantajı elde edip uzun vadeli bir başarı yakalayabilmeleri için rakiplerinden daha hızlı öğrenmeleri, kendilerini geliştirmeleri ve müşteri odaklı bir kültür yaratmaları gerekir. Bu sayede, organizasyonlar, içerde yaratılan bilgi birikimini muhafaza edebilir, çevresel faktörlerin gelişimini izleyip hızlıca kavrayabilir, ve organizasyon içindeki bilgi birikimi ve yetkinlikleri kullanarak yaratıcı hizmet ve ürünler geliştirebilir.

Dolayısıyla, organizasyonlar, içlerindeki insanların potansiyelini törpüleyen uygulamalardan vazgeçip bu potansiyeli en iyi şekilde nasıl ortaya çıkarabileceklerine odaklanmalıdırlar. Bunun yolu da, “Öğrenen Organizasyon”lardan geçiyor.

Öğrenen Organizasyonlar, insanların istedikleri sonuçları almak için kapasitelerini sürekli olarak geliştirdikleri, bunun için de yeni ve genişleyen düşünme yaklaşımlarını kullandıkları, kolektif öğrenmenin sağlanabilmesi için sürekli öğrenmenin teşvik edildiği yapılardır.

Bunu inşa etmek için P. Senge bir reçete veriyor. Reçete de 5 başlık var:

  1. Bireysel Ustalığı Yayma
  2. Zihinsel Modelleri Sorgulama
  3. Ortak Vizyon Oluşturma
  4. Takım olarak Öğrenme
  5. Sistem Düşüncesi / Yaklaşımı ile İrdeleme

“Bireysel Ustalık” bireysel öğrenmeyi ifade etmektedir. Organizasyonel öğrenme bireysel öğrenme ile başlar; ama bireylerin öğrenmesi organizasyonun öğrenmesi demek değildir. Burada “öğrenmek”ten kasıt bir konu üzerinde uzmanlık elde etmek değildir. Kendi varsayımlarını sorgulama, bireysel vizyonunu derinleştirme, farklı bakış açılarını görebilme, olaylara objektif bakabilme, kişisel farkındalığını arttırma disiplinini edinmektir. Senge:

“Bireysel ustalık sahibi insanlar devamlı öğrenci gibi yaşar. Onlar için öğrenme hiçbir zaman bitmez. O yüzden, bireysel ustalık bir yetkinlik ya da bilgi değildir, bir süreçtir. Bireysel ustalar, zayıf ve güçlü yönlerinin farkındadırlar. Bu yüzden kendilerine güvenleri tamdır.”

“Zihinsel Modeller” bizim dünyayı nasıl algıladığımız belirleyen yapılardır. Bunlar tecrübelerimizle kafamızda şekillenen varsayımlar, genellemeler ve davranış kalıplarıdır. Geçmişimizin katkılarıyla oluşan bu zihinsel modellerinin geleceğimizi ne kadar büyük ölçüde şekillendirdiğini genelde fark edemeyiz. Bu konudaki farkındalığımız arttıkça, zihnimizi ve dolayısıyla düşüncelerimizi başka katkılara daha rahat açarız.

“Paylaşılan Vizyon” ise ekipleri bir arada tutan tutkaldır. Ortak vizyon var ise, “uyum kültürü” değil adanmışlık vardır. Adanmışlık, ulaşılmak istenen ortak hedef için sınırları zorlamayı, deney yapmayı ve innovasyonu teşvik eder.

Takım olarak öğrenme ise, bireysel ustalık ve ortak vizyon çerçevesinde ekibin kollektif olarak kendini geliştirmesini ifade etmektedir. Kollektif öğrenme, diyalog ile başlar. Ekip üyeleri varsayımlarını bir kenara bırakıp ortak düşünme sürecini başlattığı noktada ortak öğrenme başlar. Bu da daha sonra ortak harekete dönüşür.

Sonuncu kalem, yani “Sistem Düşüncesi” ise bu 4 kalemden farklı bir niteliğe sahiptir. O diğer dördünü birleştiren, dolayısıyla öğrenen organizasyonu oluşturmak için mihenk taşı konumunda olan bir disiplindir.

“Sistem Düşünce”sinin öneminini, Senge şu ifadelerle özetliyor:

“Sorunları parçalara ayırmaya, dünyayı bölümlemeye daha çok küçük yaşlardan alıştırılırız. Her ne kadar bu, karmaşık işler ve konularla daha kolay baş edebilmemizi sağlarsa da karşılığında görünmeyen, büyük bir bedel öderiz. Bundan böyle eylemlerimizin sonuçlarını göremez olur, daha ileri bir aşamayla bağlantısını kurma yeteneğimizi de yitiririz. Resmi, bir bütün halinde görme çabasına girdiğimizde ise zihnimizde parçaları yeniden bir araya getirmeye, tüm parçaları sıralayıp düzenlemeye çalışırız. Oysa bu boşuna bir çabadır, kırık bir aynanın parçalarını birleştirerek gerçek görüntüye ulaşamayız. O zaman sistemi gözden kaçırmış oluruz. […] Bir sistem parçalarının birleşiminden daha fazlasıdır. Bir büyük fili bölerek 2 küçük fil elde etmezsiniz. ” (Senge, Sistem Yaklaşımı ile ilgili düşüncelerini “Beşinci Disiplin” adlı kitabında detaylı bir şekilde paylaşıyor.)