Organizasyonların uğraştığı sorunların her geçen gün daha da kompleks bir hal aldığı bir düzende, etkin ve yenilikçi çözümlere ulaşmanın yolu farklı perspektifleri bir potada eritmekten geçmektedir. “Bir potada eritmek” metaforuna özellikle dikkat çekmek istiyorum; çünkü kastımız bir “farklı perspektifler manzumesi (salatası)” oluşturmak değildir. Farklı perspektiflerin birbirine kaynaması ile bir “Ortak Akıl” oluşturmaktır. “Ortak Akıl” daha anlamlı ve doğru başka bir perspektiftir. Ortak perspektif, kendisine vücut veren diğer perspektiflerden daha üstündür; çünkü büyük resmi daha doğru gösterir. Büyük resmin doğru bir şekilde yakalanması, herkes tarafından öğrenilmesi ve ortak aklın oluşması ise doğru yönetilen katılım ile mümkün olur.

Özellikle büyük organizasyonlarda katılım çok daha önemlidir; çünkü yüksek seviyede fonksiyonel bölünmeden ötürü, büyük resme hakim olmak çok zordur. İşin ilginç tarafı, bu tarz organizasyonların çoğunda üst yönetimin büyük resme hakim olduğu zannedilir ya da varsayılır; ve özellikle fonksiyonlar arası kritik, karmaşık sorunların büyük resmin ışığında üst yönetim tarafından ele alınıp çözümlenmesi beklenir. Gerçekte ise, üst yönetimin üyeleri zamanlarının büyük kısmını politik meseleler ile mücadele ederek geçirir. Kompleks konularla ilgili sağlıklı karar verebilecek ne büyük resme ne de detay resme tam olarak sahiptirler. Hele ki; ele alınan konu ile ilgili politik riskler fazla ise, üst yönetimden tek başına fazla bir şey beklememek gerekir.

Bazı organizasyonlarda da bu misyonun fonksiyonlar arası süreç ekiplerine yüklendiğini görürüz. Bazen de karşılaşılan sorunun kapsamına göre, farklı uzmanlık alanlarındaki kişileri ve hatta organizasyon dışından uzmanları geçici süreliğine bir araya getirerek çok disiplinli ekipler oluşturmak tercih edilir. Bu ekipler, kolaylaştırıcılık yetkinliklerine sahip iseler organizasyonel ortak aklı oluşturup etkisi yüksek işler başarabilirler. Ama genelde böyle olmaz; bu ekiplere seçilmiş kişiler teknik oryantasyonu yüksek, analitik tarafı kuvvetli kişiler olur. Analitik problem çözme yaklaşımlarını uygulayarak sorunları parça parça ele almayı, ufak iyileştirmelerle çözmeyi hedeflerler. O yüzden, bu ekiplerin de bütünü yakalamada sıkıntı çektiği ve bu nedenle organizasyonun karmaşık, köklü, kalıtımsal sorunları üzerinde pek etkili olamadığı görülür.

“Sistem Düşüncesi” ve “Öğrenen Organizasyon” kavramlarının mimarlarından Peter M. Senge, “Beşinci Disiplin” [i] adlı kitabında bu fenomene şu şekilde değiniyor:

“Sorunları parçalara ayırmaya, dünyayı bölümlemeye daha çok küçük yaşlardan alıştırılırız. Her ne kadar bu, karmaşık işler ve konularla daha kolay baş edebilmemizi sağlarsa da karşılığında görünmeyen, büyük bir bedel öderiz. Bundan ötürü eylemlerimizin sonuçlarını göremez olur, daha ileri bir aşamayla bağlantısını kurma yeteneğimizi de yitiririz. Resmi, bir bütün halinde görme çabasına girdiğimizde ise zihnimizde parçaları yeniden bir araya getirmeye, tüm parçaları sıralayıp düzenlemeye çalışırız. Oysa bu boşuna bir çabadır, kırık bir aynanın parçalarını birleştirerek gerçek görüntüye ulaşamayız. O zaman sistemi gözden kaçırmış oluruz.”

Bu sebeple, büyük resim, çoğu zaman kendimizi içinden bir türlü çekip çıkaramadığımız kronik problemlerin anahtarıdır aslında. Çünkü bir sistem parçalarının birleşiminden daha fazlasıdır. O yüzden, Senge “Bir büyük fili bölünce iki küçük fil elde etmezsiniz.” diyor. Bölünmüş parçaları inceleyerek büyük fil hakkında her şeyi yakalayamayız. Yani, iki parça üzerinden elde ettiklerimizi birleştirdiğimizde ortaya çıkan resim büyük fil değildir.

Büyük resmi yakalamadaki bir başka önemli engel ise, günümüzün karmaşık organizasyonlarında etki ve sonucun zaman ve mekanda birbirinden uzak olmasıdır. Organizasyonlardaki pek çok kararın, hem organizasyonel sistemin pek çok yerinde etkisi olur hem de etkileri uzun bir süreye (yıllara) yayılır. Örneğin; Arge’de yaptığınız bir yatırımın Pazar payınıza katkısı ya da bir bölümde terfi ettirdiğiniz bir kişinin o bölümün çalışma kültürüne ve sonuçlarına katkısı vb. Eğer bu tarz konularla ilgili sorunları bir ya da birkaç kişinin önüne koyup kendi başlarına çözmelerini beklerseniz çıkarımlar çok sığ olacaktır. Yine Senge, bu konuyla ilgili şöyle bir yorumda bulunuyor:

“İnsanoğlu, yakın vadedeki olaylara odaklanır ve olayları yine yakın zamandaki diğer olaylarla ilişkilendirerek yorumlar.  Örneğin; bir kişi terfi etmiştir, çünkü son aylarda patronla iyi bir ilişki kurmuştur. Borsa bugün çok düşmüştür çünkü dün açıklanan 4. çeyrek sonuçları çok iyi değildir. Uzun vadede gerçekleşen olaylar zincirini görmek insanoğlu için zordur. O yüzden de olaylara getirdiği yorumlar da sığ olur. Halbuki hem toplumu hem de organizasyonları tehdit eden büyük tehlikeler birkaç yakın olaydan hemen alevlenip oluşmaz. Zaman içinde, yavaş yavaş, aşama aşama ilerler. Ör: Silahlanma yarışı, küresel ısınma, bir firmanın kötüleyen tasarım kalitesi…vb. O yüzden büyük resmi görebilmek çok önemlidir.”

Yakın olaylara odaklanma eğilimi ise, tecrübeden öğrenmenin getirdiği bir yanılgıdır. En kuvvetli öğrenme şekli tecrübe ederek öğrenmedir. Yemek yemeyi, emeklemeyi, yürümeyi, konuşmayı bile bu şekilde, deneme yanılma ile öğrendik. Bir eylem yaparsınız sonuçlarını görürsünüz ve sonuçlarından dersler çıkarırsınız.  Peki ya yaptığımız eylemlerin sonuçları çok daha uzak bir zaman diliminde, içinde bulunduğumuz sistemin çok daha uzak bir parçasında gözlemlenebiliyorsa ne yaparız?

İşte tam bu noktada, yani büyük resmi doğru bir şekilde görme ve alama noktasında tüm paydaşların katılımını almak ciddi avantajlar getiriyor. Organizasyonun farklı noktalarındaki insanların bakış açısını katabildiğimiz zaman ele aldığımız konuyu tüm boyutları ile daha iyi analiz edebilme, daha doğru çıkarımlarda bulunma, daha doğru çözüm önerileri getirme şansımız artıyor.

Katılımın sağladığı önemli faydalardan bir diğeri de yaratıcılık. Günümüz organizasyonları başarılı olabilmek için fark yaratan ürün ve hizmetlere sahip olmaları gerektiğinin artık farkında. Çalışanların ve diğer paydaşların gönülden katılımını sağlayarak içlerindeki bilgi ve fikirleri ortaya çıkarıp etkin bir şekilde değerlendirebilen organizasyonlar yaratıcılık ve yenileşim noktasında hızlı ilerleyip rakiplerine üstünlük sağlıyorlar.

Katılım, alınan kararların benimsenmesi ve uygulanması noktasında da faydasını gösteriyor. Pek çok sosyolojik çalışma ve deneyim ile kanıtlanmıştır ki;  insanlar oluşumuna katılmadıkları kararları benimsemekte zorlanırlar. Eğer alınan kararlar benimsenmez ise kararların uygulanması da ya eksik olur ya da hiç olmaz.

Özetle; etkin ve verimli katılım,

  • büyük resmin doğru bir şekilde yakalanmasını ve herkes tarafından bilinmesini,
  • ortak aklın oluşturulmasını
  • yaratıcı çözümlere temel teşkil edecek fikir zenginliğinin sağlanmasını,
  • alınan kararların benimsenmesini ve
  • kararların gönüllülük ile uygulanmasını garanti eder.

Bütün bunlar gerçekleştiğinde, sinerjiyi yakalamak ve hedefe ulaşmak için en temel ve önemli koşullar sağlanmış olur. Gruplar, her bir üyenin ayrı ayrı yapabileceğinden daha fazlasını, daha etkilisini, daha iyisini yapmış olur. O zaman katılım etkili ve verimli olmuş olur. Yani, sinerji yaratmayan katılım etkili olarak nitelendirilemez.

Bildiğiniz gibi, sinerjinin sözlük anlamı “uyumlu hareketten doğan artı güç” tür. Ama genelde sinerjiyi tarif etmek için kullanılan klişeleşmiş “1+1=3” tarifi çoğu kişi için daha açıklayıcıdır. İki tane 1’in ayrı ayrı ortaya koyduğu değer toplamda 2 iken, bunların uyumlu birlikteliğinden 3 çıkar ki; toplam değerdeki fazladan 1 sinerjiyi ifade eder. Fakat herkesin malumu olduğu üzere sinerji yaratacak etkili katılımı elde etmek genelde zordur.

Ekiplerde katılım sürecini gözlemlemek ve etkinliğini değerlendirmek için en güzel laboratuvar ortamını hayatta kalma oyunları sunar. Bu oyunların amacı, ekip üyelerinin fazla aşina olmadığı bir alandaki bir sorun ile yüzleştirip sorun ile ilgili çözüm üretme aşamasında birbirlerindeki farklı fikir ve bilgi birikimlerini ne kadar iyi kullandıklarını ölçmektir. Katılımcılara bir vaka (hikaye) dağıtılır. Hikaye ölüm-kalım aşamasına gelmiş ve bir konu ile ilgili karar almak zorunda olan bir grup insan ile ilgilidir.

Hikayeyi okuyan ekip önce bireysel bir değerlendirme yapar, daha sonra da ekip olarak değerlendirirler. Ardından bireysel ve ekip değerlendirmeleri uzman değerlendirmesi ile kıyaslanır. Eğer ekip değerlendirmesi bireysel değerlendirmelerden daha iyi ise ekip sinerji yaratmış demektir.

Aşağıda bu örnek oyunu uyguladığım bir eğitimdeki sonuç tablosunu bulabilirsiniz:

Sonuç (Farkların Mutlak Toplamı) Grup 1 Grup 2 Grup 3
Katılımcı 1 82 46 57
Katılımcı 2 68 52 85
Katılımcı 3 34 105 88
Katılımcı 4 95 85 92
Katılımcı 5 76 88 112
Katılımcı 6 80 64
(1) Bireysel Sonuçların Ortalaması 72,5 75,2 83
(2) En İyi Bireysel Sonuç 34 46 64
(3) Grup Ortak Sonucu 96 72 62
(1) – (3) -23,5 3,2 21
(2) – (3) -62 -22 2

Tabloda görüldüğü üzere, 1. grubun ortak değerlendirme sonucu tam bir faciaya yol açmış. Ekip içindeki en kötü değerlendirme bile 95 iken ve tüm gruplar arasındaki en iyi bireysel değerlendirme sahibi kişi (34 puan) bu grupta iken ortak değerlendirme daha da kötü bir noktaya gitmiş. 2. gruba baktığımızda ise ortak sonucun bireysel ortalamaların üzerinde olduğunu fakat hala grup içinde bulunan en iyi 2 değerlendirmeden daha kötü bir noktada olduğunu görüyoruz. 3. Grup ise, ortak değerlendirmelerinde bireysel ortalamanın bir hayli üstüne çıkmış ve çok az fark ile en iyi değerlendirmeyi de geçerek küçük bir sinerji elde etmiş.

Bu zamana kadar bu oyunu uyguladığım gruplarda göz doldurur bir sinerji yakalamış bir grup bana nasip olmadı hiç. (Muhtemelen parlak sonuçların da elde edildiği örnekler başka yerlerde çıkmıştır.) Peki neden sinerjiyi yakalamak bu kadar zordur?

Bazı kişilerin sinerjinin yakalanamıyor olmasını oyunun bazı özel dinamiklerine bağlayarak izah ettiklerine tanık oldum. Örneğin, grubun konu hakkında fazla bilgi sahibi olmaması ve bunun bir güvensizlik ortamı yaratması, güvensizlikten ötürü de çekişmenin oluşması gibi nedenler ile sürenler oldu. Sanki iş hayatında veya günlük yaşantımızda karşılaştığımız her sorunun tüm boyutlarına hakimiz. Sanki bu güvensizlik ortamı normalde ekip olarak yüzleştiğimiz sorunlarda hiç karşımıza çıkmayan unsurlar.

Oyun aslında, iş veya özel hayatımızda grup olarak karşılaştığımız pek çok sorunda nasıl davrandığımızı gözlemlemek için mükemmel bir laboratuvar ortamı sunuyor. Çıkar çatışmaları, değerlere dayalı önyargılar, öğrenilmiş çaresizlikler, popüler fikirlere yönelme eğilimi, çekingenlik, otoriteye uyum kaygısı vb. etkenler etkin ve verimli katılımın önündeki en büyük engellerdir. Bu engelleri aşıp katılımı etkili ve verimli bir şekilde yönetmek için bazı özel yöntem ve araçlara ihtiyaç vardır. İşte o yüzden bu yöntem ve araçları bir araya getiren  Kolaylaştırıcılık (Fasilitasyon) disiplinini yönetim ekiplerinin belli ölçüde halim olması gerekir.

[i] Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization. Currency-Doubleday: 2006